Kultura prebacivanja posla


Prebacivanje posla je ponašanje koje je veoma lako usvojiti, ali koje se jako teško odstranjuje. Danas je to naša korporativna realnost. Budući da ga je vrlo lako opisati u procesu, lako implementirati korišćenjem popularnih alata i lako naći u fabričkim halama i na proizvodnim trakama, takvo ponašanje se smatra korporativnim standardom i ponašanjem koje je poželjno.

Međutim, personalizovanje posla (npr. izjave poput „moj task“ ili „tvoj task“) čini timski rad u uslovima umnog rada gotovo nemogućim. Danas smo sve svesniji kako su umni i fizički rad različiti i neuporedivi. Skoro da je nemoguće umni rad (rad „moždanog mišića“) u okviru tima svesti na specijalizaciju članova tima ili ga izvoditi u definisanoj sekvenci. U savkom pogledu, takav rad je pre rezultat intenzivne razmene mišljenja i neprestanog eksperimentisanja. Njegova najveća vrednost je u stalnoj razmeni između saradnika, koja rezultuje učinkom koji je veći od prostog zbira pojedinačnih delova. S obzirom na to, skoro da je nemoguće predati rezultate takvog rada nekom drugom, jer se takvim prebacivanjem posla gubi kontekst i sav trud i učenje koje je obavljeno u prethodnoj fazi. Zbog toga se samo delić uloženog truda prenosi u sledeću fazu, pri čemu je sve ono što je izostavljeno, najverovatnije potrebno ponovo naučiti i istražiti iz početka, kako bi se ispravno rekonstruisao kontekst izgubljen prebacivanjem. Strana koja preuzima posao je najčešće u nezavidnom položaju, jer najčešće nema dovoljno vremena kako bi izučila sve ono što je neophodno, tako da se praznine popunjavaju pretpostavkama i predrasudama. To dalje vodi u gubljenje vremene, a samim tim i u nepotreban trošak.

Sekventno izvršavanje i personalizacija posla je deo kulture većine kompanija, a izgleda da je jeres uopšte razmišljati o tome da se taj način rada promeni.

Svako prebacivanje posla označava spoj između dva dela sistema. Tehnički rečeno, označava API. U bilo kom sistemu, broj bagova povezanih sa API-jem (npr. pozivi ka drugim sistemima, pozivi ka drugim komponentama ili drugim metodima) je značajno veći od svih ostalih vrsta bagova (npr. algoritamski ili logički bagovi). Isto važi i za ljudske sisteme.

Međutim, u trci za profitom i kontrolom, najčešće se mere individualne perfomanse ljudi. Takođe, maksimalno se ohrabruje individualni rad i rad u izolaciji (mada često deklarativno nije tako). Često se takve odluke kriju rečima „timski rad“ ili „tim specijalista“, koji će onda prirodno prebacivati posao drugima preko granice svoje specijalnosti i raditi individualno, jer nema neophodnog preklapanja veština i domenskog znanja između saradnika.

Na taj način se rad dalje dehumanizuje i minimalizuju se sve prilike za suštinsku saradnju između članova tima.

Pogledajte svadbene fotografije u nastavku.

(Fotografije Chrisa Chambersa – fotografa za venčanja)

Ono što mi na kraju dobijamo je konačni rezultat mukotrpnog kreativnog rada, a koji bi trebalo da predstavlja životnu uspomenu venčanog para. Međutim, ono što mi vidimo su samo slike, pri čemu možemo da zamislimo i neko bajkovito okruženje. S druge strane, parovi i fotografi su bili tamo i znaju čitav kontekst u kojima su fotografije načinjene i kakve je sve vratolomije fotograf izvodio u cilju postizanja konačnog rezultata. Oni imaju čitavu priču iza samih fotografija, dok je nama predstavljen samo krajnji rezultat – fotografija. Mi nemamo kontekst, tako da sve ono što nemamo popunjavamo pretpostavkama i predrasudama – jednostavno izmislimo kontekst, pošto nam je on neophodan, a nemamo ga.

Ovaj efekat ja zovem efektom svadbenih fotografija. Drugi autori imaju drugačije nazive za ovu istu stvar (npr. Jeff Patton u svojoj knjizi „User Story Mapping“ koristi termin „slike sa odmora“).

Ramislite o poslu koji obavljate u svom timu za razvoj softvera i kakve sve informacije gubite, kao i šta sve izmišljate prilikom preuzimanja posla. Kada poslovni analitičari predaju posao razvojnom timu. Kada backend developeri predaju posao frontend developerima. Kada developeri predaju posao QA inženjerima. Svako izgubi ponešto.

Vremenom se prebacivanje posla pretvara u prebacivanje odgovornosti i disfunkcionalne organizacije u kojima svako štiti samo sebe, a čime zapravo štiti ono što smatra „svojim poslom“. Ovo je naročito izraženo ukoliko se meri individualni učinak ili su postavljeni slični ciljevi. Jednostavno, dobijaš ono što meriš, a kolaboracija i timski rad se jako teško mere.

Ukoliko želite da negujete kulturu visoko efektivnih timova za razvoj proizvoda, pokušajte da upadnete u zamku kulture prebacivanja posla. Ljudi rastu u kolaborativnom radu. Obezbedite sve ono što je potrebno timu kako bi postigao zajedničko razumevanje, kako bi imao zajedničko shvatanje konteksta. Pri tome se pazite zamke deljenih informacija – deljene informacije nisu isto što i deljeno razumevanje. Zapišite odluke, naravno, ali ih koristite kako biste se setili. Nemojte ih koristiti za komunikaciju. Kada delite informacije sa drugima, potrudite se da podelite i kontekst, a potrudite se i da proverite da li su ga drugi ispravno shvatili. Ovo će vas odvesti do tima kome je stalo i koji ima isti, zajednički cilj.


Naslovna fotografija: tableatny (Creative Commons licenca)