Laki pristup zapošljavanju za agilne timove


U članku Kako da zapošljavate za agilni tim, naveo sam da ću predstaviti neke primere alternativnih načina zapošljavanja. Ovde ću prikazati „laki pristup“, tj. pristup koji se naslanja na postojeće procedure zapošljavanja u kompaniji. Sam pristup pri tome ne menja previše formu, ali obezbeđuje značajnu dodatnu vrednost.

Radeći za jednu firmu u prošlosti, u jednom trenutku me je izbor kandidata, koje sam od HR-a dobijao za svoje timove, vodio u očaj i frustraciju. Većina ih je zapravo, u potpunosti ispunjavala zahteve za poziciju, koji su bili navedeni u oglasu za posao. Iz ugla HR procesa i njima postavljenih ciljeva, sve je bilo u savršenom redu. Sve stavke sa spiska, koji bi kandidati trebalo da ispunjavaju, su bile ispunjene, zadaci su bili dobro urađeni, a intervjui nisu pokazivali nikakve nelogičnosti. Ipak, iznova se pokazivalo da ili kandidati odbijaju novu sredinu ili da timovi njih odbacuju. Naravno, to nije bilo prenaglašeno i ponekada je moglo samo da se nasluti, ali je izbor mogao biti daleko bolji. I kako to uvek biva, na nesreću obeju strana, u firmi ima odveć dovoljno menadžera koji jure svoje ciljeve i srljaju za dodatnom zaradom, tako da je problem guran u stranu. Što se tiče agilnosti i efektivnosti, oni su bili u drugom planu. Sami kandidati su predstavljali trošak i sa stanovišta neuspešnog HR procesa i sa stanovišta propuštene prilike za postizanje efektivnijeg rada.

Možda vam ovo izgleda kao opis jedne firme u propadanju, ali u stvarnosti većina firmi završi u ovakvom horor scenariju.

Prvo poboljšanje koje sam želeo da napravim je da uključim timove u proces intervjuisanja budućih kolega. Međutim, u tom trenutku to nije bila realna mogućnost. Nije postojalo dovoljno poverenja da bi HR dozvolio developerima da učestvuju u procesu. Krute procedure su takođe ometale takvu inicijativu. Sve je izgledalo bezizlazno. HR je bio vlasnik procesa, tako da nisu dozvoljavali nikome da se meša.

U tom trenutku sam ja već učestvovao u intervjuisanju kandidata, ali želeo sam da napravim suštinsku izmenu. Zbog toga sam odlučio da pokušam sa malim koracima. Prvi uspeh je bila dozvola HR menadžera da „prekršim pravila“ i napravim eksperiment sa vežbom koju sam osmislio. Dobio sam 10 minuta u okviru intervjua za sprovođenje tog eksperimenta. Pa, hajde da vidimo šta sam uradio?

Same tehničke sposobnosti kandidata su me manje zanimale – svi oni su dolazili odveć pripremljeni da prođu test. A s obzirom na to da su dovoljno inteligentni, uglavnom su bili u stanju da izbegnu zamke u pitanjima u vezi sa kolaboracijom i timskom kulturom. Ja sam zapravo želeo da saznam kako oni pristupaju problemu i kako rešavaju nove probleme. Takođe, želeo sam da saznam koliko su u stanju da sarađuju sa klijentima, a i drugima u timu.

Kako bih to saznao, osmislio sam 10-minutnu vežbu sa ciljem da ih izvučem iz njihove zone komfora i poništim njihove tehničke veštine. Pokušao sam da nađem nešto što je svima poznato, jednostavno, a opet bez veze sa tehničkim veštinama kandidata. Evo, čak i sada, kada razmišljam o tome, najpre mi LEGO pada na pamet. Dakle, prirodno, želeo sam da im tražim da naprave nešto od LEGO kocki. Nakon kraćeg razmišljanja i brainstorminga sa timom, došli smo do sledećeg formata vežbe:

  • Kandidatima su predstavljene sledeće slike:
    • slika Crvenog iz igre Angry Birds

    • gomila izmešanih LEGO kocki
  • Kandidati su dobili sledeće uputstvo: „Ja sam klijent. Imate najbolje reference kao ekspert u LEGO graditeljstvu i želim da mi napravite ovo (pokazati Angry Birds sliku). Za par nedelja počinje sajam, na kome bih želeo da se pojavim sa time i potrebno mi je da bude gotovo pre početka sajma. Ovo je sav materijal koji vam je potreban (pokazati sliku gomile LEGO kockica). Budući da sam ja klijent, možete mi postavljati sva pitanja potrebna za izvršenje zadatka. Potrebno mi je da znam da li možete to da uradite, kada će biti gotovo i koliko će koštati.“
  • Dodatno sam naglasio kandidatima je da je najvažnije da vidim njihov proces razmišljanja: npr. koje su im informacije potrebne, šta bi najpre uradiill, kao i koje bi korake dalje preduzeli. Zamolio sam ih da mi opisuju taj proces kako se bude obavljao.
  • Pretpostavka je da je kandidat ekspert u oblasti LEGO graditeljstva, tako da se se podrazumeva da mogu savršeno da slože kocke.

U osnovi, ovo je modifikovani „prodaj mi olovku“ pristup.

Pošto je od ishoda ovog eksperimenta zavisio moj dalji uticaj na sam proces intervjua, pre prve primene sam bio jako napet. Međutim, rezultat je bio izvanredan. Većina, naočigled savršenih kandidata, je udarila u zid i nisu mogli da nastave. I to nije bilo zbog zbunjenosti samim pristupom. Jednostavno su im bili potrebni zadaci. Želeli su da budu upravljani, tj. da oni budu puki tehnički izvršioci. To nije način na koji funkcionišu agilni, samooragnizovani timovi.

Pojedini nisu mogli da se oslobode tehničkog razmišljanja (a u ovoj vežbi ga nije bilo, jer se nije radilo o pisanju koda).

Dakle, nije se radilo o algoritmima. Nije se radilo o logičkim problemima. Radilo se o shvatanju onoga što je trebalo napraviti – osnovna stvar. Na primer, bio sam veoma iznenađen saznanjem da je samo nekolicina uopšte pitala da li je trebalo da naprave dvodimenzionalnu LEGO reprezentaciju slike ili punu 3D figuru.

Kao pomoć kandidatima koji su se „zaglavili“, koristio sam uopštena pitanja tipa: „Šta bi bila prva stvar koju biste uradili?“. Neki su čak pokušali da odmah krenu u implementaciju, bez pokušavanja da najpre razumeju problem. Jedan kandidat je čak počeo da diktira kod koji bi napisao (?!)

Nakon nekoliko krugova, entuzijazam u HR-u je naglo porastao i u narednim intervjuima sam dobio još više vremena uz obavezan podsticaj: „hajde, pokaži im sliku“ u toku intervjua.

Uz dodatno vreme, otvorile su se nove mogućnosti, tako da sam proširio vežbu na pitanja u vezi sa timskim radom i swarming-om.

Kasnije sam čak izdejstvovao odobrenje da se intervjuima priključe i članovi tima (iako ne svi članovi), što se pokazalo još korisnijim, jer smo dobili proveru kompatibilnosti kandidata i tima još ranije.

Šta smo naučili iz ovoga?

  • Umesto zapošljavanja tehničkih veština, počeli smo da tražimo veštine i znanja koji bi više doprinosili timu i proizvodu.
  • Pristup „liste za kupovinu“ ili „imaginarne liste želja“ prilikom zapošljavanja se pokazao skupim; zapošljavanje kandidata koji su mogli da se izdignu iznad tehničkih detalja se isplatilo mnogo brže, pošto su takvi pojedinci u stanju da rade u samoorganizovanom timu.
  • Uključivanje tima u sam proces je obezbedio mnogo brže povratne informacije u vezi sa poklapanjem kultura kandidata i tima.

Dakle, ukoliko ne postoji puna podrška za sprovođenje poboljšanja koje biste želeli da napravite, uvek možete da zatražite kratak period poverenja. Ukoliko ne uspete, naučićete nešto iz eksperimenta. Druga strana nema šta da izgubi sem tog kratkog vremena koje je posvetila eksperimentu (ukoliko se to uopšte može smatrati gubitkom).

U narednom članku ću vam predstaviti „teži“ pristup zapošljavanju za agilne timove, na primeru kompanije koja dosta eksperimentiše u pronalaženju načina za što efektivnijim radom.